Oleh : Dr. Najamuddin Amy, S.Sos.,MM (Narasumber Talkshow Jamnas APWI IV 2026 di Mataram)
Tulisan ini menganalisis transformasi pengembangan kompetensi ASN di BPSDMD NTB dari model konvensional menuju ekosistem NTB Corporate University. Berbasis kerangka regulasi PP No. 17 Tahun 2020 dan Pergub NTB No. 52 Tahun 2020, tulisan ini menelaah pergeseran paradigma dari training ke learning, penerapan model 70:20:10, serta pembangunan kerjasama multi pihak pasca peluncuran NTB-CorpU pada Juli 2025. Analisis menunjukkan bahwa inti transformasi bukan pada pembaruan teknologi semata, melainkan pada reposisi pengembangan kompetensi dari kewajiban administratif menjadi instrumen strategis organisasi. Keberlanjutannya bergantung pada komitmen anggaran, integrasi data, dan pelembagaan kemitraan.
Pendahuluan : Ketika Pelatihan Menjadi Rutinitas Administratif
Selama bertahun-tahun, pengembangan kompetensi ASN menghadapi paradoks struktural: kewajiban regulatifnya jelas dan ketat, tetapi dampaknya terhadap kualitas pelayanan publik seringkali sulit diukur. PP No. 17 Tahun 2020 mewajibkan setiap PNS mengikuti minimal 20 JP pengembangan kompetensi per tahun, sementara PPPK 24 JP. Namun sebagaimana diakui LAN, di banyak instansi pengembangan kompetensi “kerap kali dilakukan serta merta hanya untuk pemenuhan peraturan perundang-undangan.”
NTB bukan pengecualian. Sebelum kehadiran NTB-CorpU, BPSDMD NTB beroperasi dengan pola klasikal yang terpusat: pelatihan berlangsung di ruang kelas, terjadwal tatap muka, dan sangat bergantung pada besaran DPA. Persoalan bertambah dengan kondisi infrastruktur—sebagian gedung dan sarana diklat rusak, bahkan berstatus zona merah. Sementara itu, beban tugas BPSDMD NTB cukup luas: Latsar CPNS, PKA/PKP, Diklat Fungsional dan Teknis, workshop, uji sertifikasi, hingga Assessment Center.
Pertanyaannya kemudian: ketika tuntutan kompetensi bersifat masif dan terukur, sedangkan sistem pendukung bergerak dalam ruang anggaran yang sempit, apakah optimalisasi manajemen pelatihan saja cukup?
Landasan dan Tonggak: Dari “Satu Pintu” ke Corporate University
Transformasi NTB tidak dimulai dari nol. Pergub NTB No. 52 Tahun 2020 tentang Sistem Pengelolaan Pengembangan Kompetensi Satu Pintu menjadi fondasi awal dengan memusatkan kewenangan perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi di BPSDMD. Tanpa mekanisme koordinasi tunggal ini, ekosistem pembelajaran terintegrasi akan sulit terwujud secara kelembagaan.
Titik kritis terjadi pada 11 Juli 2025, ketika Gubernur NTB Lalu Muhamad Iqbal bersama Kepala LAN RI Muhammad Taufiq meresmikan NTB Corporate University. Melalui Pergub NTB No. 12 Tahun 2025, CorpU didefinisikan sebagai “pendekatan sistem pembelajaran terintegrasi” yang mencakup integrasi penganggaran, budaya organisasi, teknologi pembelajaran, manajemen pengetahuan, manajemen talenta, dan penilaian kinerja.
Intinya: CorpU bukan sekadar diklat dengan nama baru. Ia adalah upaya menempatkan pengembangan kompetensi di dalam rantai eksekusi strategis organisasi.
Pergeseran Paradigma: Dari Training ke Learning
Untuk memahami makna NTB-CorpU, kita perlu kembali pada pembedaan konseptual yang dirumuskan LAN. Training and development berpusat pada instruktur atau widyaiswara; learning and development berpusat pada peserta, dengan penekanan pada metode non-klasikal seperti coaching, mentoring, on the job training, job shadowing, dan community of practice. Model 70:20:10 menjadi kerangka operasionalnya. BPSDMD NTB telah menerapkannya dalam pembudayaan knowledge management melalui pembelajaran di tempat kerja, dengan widyaiswara berperan sebagai pendamping, pencatat pengetahuan, dan penghubung umpan balik. Posisi widyaiswara pun bergeser: bukan lagi semata “pengajar di kelas,” melainkan coach, mentor, dan knowledge broker.
Gubernur NTB menangkap logika ini dengan tepat saat peluncuran: “Bapak Ibu sudah tahu semua bisnis proses yang ada di Pemerintah Provinsi NTB.” Artinya, keunggulan NTB-CorpU bukan pada kebaruan materi, melainkan pada kedekatan antara pembelajaran dan realitas kerja organisasi.
Praktik yang Berjalan: Empat Wujud Transformasi
Pertama, Podcast Cerdas Mania. Program ini menghadirkan tokoh kebijakan—DPR RI, Kepala BKN, Kepala BKD, Kepala BPSDM—dalam ruang diskusi strategis. Episode perdana Mei 2025 mengangkat isu ASN kompeten untuk optimalisasi potensi daerah. Fungsinya bukan menggantikan diklat, melainkan mendialogkan kebijakan kepegawaian secara terbuka.
Kedua, Rabu Cerdas. Sebagai webinar dan podcast, program ini menjawab keterbatasan anggaran dan mobilitas melalui media digital, memudahkan ASN mengakses pengembangan kompetensi secara fleksibel.
Ketiga, Coaching & Mentoring OPD oleh Widyaiswara. Ini mungkin praktik paling mencerminkan metodologi CorpU. Widyaiswara diterjunkan ke lapangan, dengan fokus awal 20 desa miskin ekstrem dari 106 desa terdata. Tiga kelompok keahlian telah terbentuk: kepariwisataan, penyusunan kurikulum, serta coaching dan mentoring. Mereka menganalisis akar masalah dan potensi lokal, lalu menyusun rekomendasi kebijakan lintas-OPD.
Keempat, Diversifikasi Pelatihan. PKA dan PKP berjalan dengan pendampingan coach dan mentor. Bersama Komdigi Surabaya, digelar Government Transformation Academy dengan materi AI for Content Creation, Generative AI, dan Digital Mindset. Pelatihan PBJ-P menggunakan metode blended learning. Kerjasama dengan Universitas Terbuka membuka jalur belajar daring dan beasiswa ASN.
Kerjasama Multi Pihak: Jaringan yang Sedang Dibangun
BPSDMD NTB tengah membangun jaringan kemitraan lintas institusi. Bersama BPSDM Komdigi, dikembangkan Digital Talent Scholarship untuk penguatan literasi digital, AI, dan keterampilan teknologi pemerintahan. Bersama ILC Kementerian Hilirisasi dan Investasi, disiapkan Pelatihan Berusaha Berbasis Risiko. Bersama KPK RI, direncanakan program penguatan integritas mulai Oktober 2026.
Di ranah pusat-daerah, BPSDMD Kemendagri menunjuk NTB sebagai Pilot Project penyusunan Profil Bangkom, sekaligus penyusunan HCDP sebagai instrumen manajemen talenta—yang telah direkomendasikan BKN RI. Di ranah akademik, UB, UT, Unram, dan perguruan tinggi lain terlibat dalam pendidikan lanjutan, pelatihan bersama, riset terapan, dan pengembangan modul. Namun perlu dicatat: kepadatan kerjasama tidak otomatis berarti pelembagaan. Setiap kemitraan memerlukan pembaruan MoU, keselarasan roadmap, dan kesesuaian anggaran. Ketika mitra melintasi kementerian, lembaga pusat, perguruan tinggi, dan pemerintah daerah, risiko biaya koordinasi dan ketidaksesuaian insentif meningkat.
Kesimpulan dan Implikasi
NTB-CorpU menunjukkan bahwa transformasi pengembangan kompetensi ASN dapat dimulai meski kondisi kelembagaan relatif terbatas. Mekanisme intinya bukan “menambah pelatihan,” melainkan mereposisi pengembangan kompetensi dari aktivitas administratif yang digerakkan anggaran menjadi pembelajaran strategis yang digerakkan organisasi. Namun, antara peluncuran dan keberlanjutan terdapat ketegangan. Ketergantungan anggaran belum hilang. Integrasi data pembelajaran dengan sistem merit dan manajemen talenta masih menunggu penyelesaian. Dan transformasi peran widyaiswara menuntut sistem pengembangan kompetensi yang berbeda—kapasitas coach dan mentor tidak identik dengan kapasitas instruktur kelas.Ketika Gubernur NTB menyebut Widyaiswara sebagai “masa depan dan kecerdasan ASN,” maknanya mungkin bukan sekadar retorika.
Dalam ekosistem pembelajaran yang berorientasi potensi daerah dan isu strategis, hambatan sesungguhnya mungkin bukan infrastruktur atau platform, melainkan ketersediaan orang-orang yang mampu menghubungkan lapangan dengan kelas, data dengan kebijakan. Selamat datang di era NTB Corporate University, bukan sekedar strategi pembelajaran namun ekosistem menuju pengembangan kompetensi berkelas dunia. (drna76).
