Pilkada Sumbawa: Begini Tipe Pemimpin yang Mampu Merubah Mindset Birokrasi?

oleh -312 views
bankntb

Oleh : Heri Kurniawansyah HS (Dosen Fisipol UNSA)

Mengapa temanya harus tentang birokrasi?, Karena birokrasi adalah institusi pelaksana kebijakan itu sendiri. Jika birokrasinya bermasalah, maka visi misi yang secara tehnis terjabarkan di RPJMD juga dipastikan gagal. Disisi lain, semua wilayah daerah tingkat II di negeri ini selalu meletakkan urusan birokrasi sebagai core value dalam visi misi para pemimpin di daerah, yang selanjutnya dituangkan dalan RPJMD serta Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) nya. Itu artinya mereka sebenarnya sangat menyadari bahwa hulunya suatu masalah pembangunan itu
tergantung sehat dan tidak sehatnya birokrasi itu sendiri.

amdal

Oleh karena itu, sangat penting terlebih dahulu kita menuntaskan hulunya sebuah masalah, agar kemanfaatan yang selalu dinarasikan oleh para penguasa selama ini benar-benar konkrit adanya, dan tidak lagi menjadi bahan kampanye semata yang ujung-ujungnya tidak pernah terlaksana. Dalam pola pikir konstruktif, saat ini kita tidak lagi berbicara mana visi misi yang bagus dari para calon bupati yang akan berkompetisi, sebab semuanya tentu memiliki keunggulan masing-masing terhadap terciptanya pembangunan bagi daerah dan kelompok sasaran, namun perihal yang perlu dikritisi ataupun diperhatikan secara serius adalah tentang aksi strategis dari visi misi itu sendiri, sebab strategi yang rasional dan konkrit itulah yang bisa dijadikan rujukan atas terciptanya perubahan yang berarti bagi daerah. Sementara pada saat yang sama pula, bahwa aksi strategis yang dimaksud tentu tergantung pada kondisi institusi (mesin eksekutor) yang akan mengeksekusi visi misi tersebut. Maka disinilah ranah birokrasi untuk diperhatikan secara serius. Secara sederhana untuk mendeskripsikan alur pikir pembangunan melalui birokrasi dapat dilihat pada dua gambar di bawah ini :

Dalam analisis penulis, ada beberapa masalah yang menjadi perhatian penting dalam pola kerja birokrasi berbasis mapping problem, diantaranya adalah pembagian tugas yang masih memusatkan kepada pimpinan, sehingga para aktor yang berada di bawah tidak berani mengambil tindakan dan mengembangkan kreativitas untuk menjawab berbagai dinamika dan persoalan yang dihadapi oleh masyarakat, padahal aktor yang berada di depan adalah orang
pertama dan orang yang paling sering bertemu dengan masyarakat dalam sebuah institusi pemerintah. Selain itu, masalah yang paling krusial juga adalah budaya paternalistik yang masih kuat dalam pola kerja birokrasi, yaitu ASN yang masih menempatkan dirinya sebagai penguasa ketimbang service provider (pelayan publik).

Kuatnya fragmentasi wewenang dalam birokrasi menjadikan birokrasi itu mahal, rigid, dan prosedur yang panjang. Artinya satu urusan publik harus menghadapi berbagai pintu birokrasi, sehingga urusan pelayanan publik belum mendapat respon baik dari publik. Pada saat yang sama pula pimpinan belum berani mengambil langkah dalam penguatan reward and punishment berbasis indikator kerja dalam birokrasi, sehingga memunculkan mental blok dalam masing-masing ASN.

Baca Juga  GEN MNU NTB Deklarasikan Tokoh NU Menjadi Pemimpin Nasional

Kondisi ini menjadikan budaya buruk birokrasi terus tumbuh subur dengan berbagai patologinya, sehingga era digitalisai yang sejatinya mampu mengefisiensikan dan mengakselerasi pelayanan publik tidak bisa diimbangi oleh inistitusi pemerintah itu sendiri. Selain itu beberapa patologi lainnya menurut penulis adalah juga masalah etika pelayanan public dan kerjasama tim yang belum memadai. Hal-hal tersebut merupakan “Pekerjaan Rumah” pemimpin yang akan datang. Jika berbagai permasalahan tersebut mampu diminimalisir dengan baik, maka pembangunan yang signifikan otomatis akan mampu digapai, pun sebaliknya.

Terkait dengan hal tersebut, perubahan birokrasi itu sendiri terletak pada tataran yang paling fundamental, yaitu pemimpin, sementara pergantian kekuasaan lima tahunan di level daerah sebentar lagi akan kita laksanakan, itu artinya bahwa ini merupakan momen terbaik untuk menuntaskan masalah hulu dalam pembangunan daerah itu sendiri. Lantas bagaimana tipe pemimpin yang akan mampu merubah mindset birokrasi?
Penulis mencoba merumuskan satu pola pikir (rumusan) untuk menentukan pemimpin seperti apa yang berpotensi mampu mengubah mindset birokrasi di daerah tingkat II sebagai perwujudan konkrit dari RPJMDnya melalui ilustrasi berikut ini:

Pada rumusan tersebut, penulis meletakkan smart leader sebagai komponen utama dalam mengubah mindset atau budaya birokrasi.  Mungkin saja kita sudah sangat bosan mendengar kata tersebut, namun smart leader yang dimaksud dalam rumusan tersebut bukan terminologi umum yang sudah lumrah dinarasikan di berbagai wadah. Smart leader yang dimaksud adalah pemimpin yang berani mengambil terobosan baru dalam birokrasi yang dia pimpin untuk merubah nilai, budaya, dan tradisi yang sudah tidak cocok dengan kondisi sosial masyarakat saat ini e-budayanisasi).

Harus diakui bahwa banyak pemimpin di level daerah mengaku sudah reformed, padahal perwujudan reformed itu bukan berada pada tataran pengakuan, melainkan berada pada tataran output, outcome, dan terutama impact kepada kelompok sasaran. Jika proses Pilkada telah menentukan pemimpin terpilih, maka pemimpin tersebut harus memiliki reform minded dalam setiap nafas kinerjanya. Tiada hari tanpa melakukan pembenahan
dalam rangka menyelaraskan pola pikir birokrasi modern dengan kehidupan sosial masyarakat, agar birokrasi itu menjadi responsif terhadap setiap urusan publik.

Ketika seorang leader selalu memiliki reform minded dalam benaknya, maka terobosan inovatif itu pasti akan melekat pada dirinya, situasi ini akan memunculkan iklim baru dalam birokrasi sebagai dasar perubahan menuju akselerasi reformasi birokrasi itu sendiri. Sementara untuk merawat dua determinan diatas, harus di-back up melalui sebuah komitmen yang baik dari seorang leader, itulah yang disebut dengan political will. Tidak berhenti sampai pada fase smart leader, hal yang paling penting setelah fase tersebut adalah seorang leader harus memiliki kemampuan mengelola konflik (manajemen konflik) dan mengelola political game dengan baik.

Baca Juga  Usung Husni—Ikhsan, PDIP Klaim Berkoalisi dengan PAN   

Mengapa harus ada kata “konflik” disitu?, karena orientasi dari semua itu adalah “perubahan”sementara tidak ada perubahan tanpa konflik (Dwiyanto 2016). Bayangkan untuk merubah budaya birokrasi yang apatis (konservatisme), terobosan-terobosan dari seorang leader pasti akan mengganggu kelompok-kelompok dalam birokrasi yang sudah nyaman dengan standarnya masing-masing, dengan demikian pada akhirnya pasti akan menimbulkan reaksi berupa resistan terhadap perubahan tersebut.

Di sinilah konflik pasti terjadi, maka seorang leader harus memiliki kemampuan mengelola konflik untuk menghasilkan keputusan yang bijaksana. Itu artinya bahwa konflik itu adalah sebuah keniscayaan dalam perubahan, sebab hanya melalui konflik itulah pintu masuk perubahan akan terlihat dengan baik. Justru jika implementasi reformasi birokrasi “adem ayem” saja, penulis khawatir jangan-jangan program reformasi birokrasi yang telah direncanakan melalui RPJMD/RPKD itu tidak dijalankan sama sekali sehingga dianggap tidak mengganggu bad governance yang terjadi selama ini.

Jika konsistensi pemimpin teruji dalam melaksanakan berbagai polarisasi tersebut, maka proses tersebut akan menghilangkan resisten terhadap ide dan gagasan baru dalam melakukan perubahan secara akseleratif. Lantas bagaimana perwujudan teknis antara pemimpin dengan terobosan yang dilakukan, sampai mencapai fase perubahan mindset birokrasi itu? Penulis telah merumuskan tiga fase konseptual dari deskripsi dua gambar diatas yang terbilang sangat sederhana untuk dilakukan oleh seorang leader dalam menjemput reformasi birokrasi melalui tabel di bawah ini :

Fase 1 Memastikan core value reformasi birokrasi melalui permususan masalah terdeskripsi dalam visi misi seorang kepala daerah, maka Pilkada adalah pintu masuk dalam mewujudkan core value tersebut.

Fase II Menterjemahkan nilai-nilai yang tertuang dalam visi mis tersebut ke dalam aktivitas kerja dan program ke semua perangkat daerah sebagai pelaksana tehnis kebijakan pemerintah secara holistik sambil dikuatkan indikator kerja dan pengawasan kinerja yang berstandar.

Fase III Melakukan penyederhanaan struktur melalui reformasi struktur yang disesuaikan
dengan disesuaikan dengan visi misi kepala daerah yang diambil dari core value
reformasi birokrasi tadi.

Sumber : Analisis Penulis Berbasis Data Primer

Ketiga fase tersebut merupakan aksi konseptual dari perwujudan rumusan pada gambar I dan gambar II yang telah penulis rumuskan dalam rangka mengubah mindset birokrasi melalui Pilkada sebagai pintu masuknya. Menurut penulis, rumusan tersebut juga menjadi yang sama dengan daerah tingkat II lainnya di Indonesia. (*) 

iklan bapenda